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林副理：盘点也是在盘点我们的管理能力，湧现出来的人才将得到重用。
我:生管的责任，就是要保证ERP的所有制造单据都按时完工，做到万无一失。
我:首长，推动预计开工日生产模式！如果我不冒昧多事，他们知道如何着手吗？能做出好结果吗？是不是就只好停滞下来过一日算一日，结果就是不了了之。我很清楚很多事项要做好，舍我其谁，但我又矛盾得要命，我要不要去瞎操心那些不关乎我的事？
在我内心的纠结中我们已经浪费了一个月，盘点也过了，还要不要启动？首长，听你一句话，您有没有下决心挺过去，能不能有这个雄心把按预计开工日生产的模式做成？还要不要坚持？若您都不要，我也就不再浪费自己了！
首:預計开工日確定要執行，先將執行方案給我。
我:我还没下决心哩，要做的话，这就是JSM的头等大事，其余都是锁事！哪怕出货那边吵吵翻天！
我在O盘建了份文件夹＂预计开工日生产模式＂，现在放了份文件进去，名叫＂预计天数设定探讨1例＂，配备了七幅来说明，请您看看。
这是6/14才Key的新单，是2201-20160613019-00客户DFWFAAWF7月13号交期的订单，是经过维护之后才生成的最新资料。最简单的752阳黑无标花鼓8000pcs，系统给出的预计工作天数却需要20天。我们都明白，10个工作天就很够了。
这就太水了，系统产生的天数，与实际所需要的天数，差以倍计！结果就是整个模式都走不下去。
以锻造线为例，在以从以预交日生产模式改为预计开工日生产模式之初，锻造线的开工日未完最是13万多一点，中间经过了我们往前赶，又对三大基本数据进行了批量式的维护，到了7月4日的今天，这个量是21万多，订单量没有怎样增加，未完量却越剩越多了！
——这就说明我们对品号的三大基本数据之修正没有起到应有的效果，必须要重来！
如果真能依照现在这些预计开工日走，采购还得大量进货，现场单位要拼命加班赶货，成品库会爆满！
——这样一来我们是不可能赶上预计开工日，因为未完量是产能的十倍！
这么大的未完量，根本不可能按照预计开工日期走！只能选择性生产。
所以要重新维护品号的三大基本设定，大大压缩中间太水的天数，让天数实际一些，再扩大批量。
不是简单地修改，绝对不能越改越错，其中还有很多疑难必须要照顾到。
比如双休制的行事历，与实际在大部分为‘七休一’的现状不符，如何定位有必要再议。
比如忽略了的天数：阶层的每一次升阶之间，和途程的每一加工工序跳级之间，系统都会自动占据1天，阶层越高，工序越多，这种天数就越多，超过10天的单号很多。
如何改变途程中跳级之间，系统所自动占据那1天的设置，也就是说，途程单中的每一步工序，都要固定占据2天，如图6，哪怕在单头上已经限制了7号开工当天完工，但在单身的途程上还是要用4天！
单头根本就限制不了单身的时间。
目前我还没有掌握那种修改途程单身天数设定的技术——是否将天数改为小时数去设定就可以规避这种状况呢？还待探讨。
比如夜班的因素是否考量进去了，夜班产量也不小。
比如特急单！在ERP的基本设置中，目前还找不到‘急料’单与普通单据在设置上的区别。
总之，我们ERP的基本资料错漏百出，必须要有一个兢兢业业的真懂的能坚持得住立场的人去细致地修复。如果再由一知半解的人去擅改，还不如大家都视而不见，不去动它们。
时2016年7月4日星期一
●
我熬夜。在写些什么？一步步，一宗宗，其实归纳起来，就是为人作嫁SOP。
铝条收料SOP：收货人根据《地磅作业SOP》操作。
收货人依据厂商送货单（QB8101）向采购索要采购单（PB7401），核对采购单号、数量和规格无误后再点数，否则拒收并向物料组主管报告，由物料组主管与采购协商提出解决方案。
要求来料定容定量，摆放整齐，每单只能有一个尾数，定量的作抽检尾数点数，与厂商的送货人员当面点清楚，要求百分之百准确，再签收送货单。物料组主管将铝条的定容定量、储位资料等基本信息新增到相关表单中。
由厂商填写品质识别卡并挂在铝条上，物料组收货人确认之后，负责找叉车司机将铝条移到暂放区，等品检合格后半小时内须入库。
料帐员以进货单QB8101为凭证，在ERP系统入库。物料员将铝条按品号移入规划好的储位，按照MB7503《仓库管理程序》进行铝条的在库管理，做到防尘、防盗、防散乱，不得乱摆乱放，保持料帐合一。
物料员按5143或520单别的派工途程单，依预计开工日供料，做到先进先出，数量精准，规格无误，与现场物料接收人员当面清点，并在派工途程单上签名备注日期时间确认，再将单据交给料帐员入系统。
物料员要做好随时保证铝条实际存量与系统存量相吻合，每天下班前核对料账，每周做巡回盘点，每月月底盘点所有铝条，并列出损益项目，用《料账差异调整申请单》走调账程序。
物料员做好铝条存放区的门禁管制，将铝条存放区纳入保安重点巡视区域，并挂卡记录，发现违反乱入者立即提报。物料组主管负责监管指导物料员的单据、料账状况，物管课主管对铝条管理的人力、场地、设施、用具、办法、标准等负责，**M成本中心抽查铝条的料帐合一情况及SOP执行状况。
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林副理：盘点也是在盘点我们的管理能力，湧现出来的人才将得到重用。
我:生管的责任，就是要保证ERP的所有制造单据都按时完工，做到万无一失。
我:首长，推动预计开工日生产模式！如果我不冒昧多事，他们知道如何着手吗？能做出好结果吗？是不是就只好停滞下来过一日算一日，结果就是不了了之。我很清楚很多事项要做好，舍我其谁，但我又矛盾得要命，我要不要去瞎操心那些不关乎我的事？
在我内心的纠结中我们已经浪费了一个月，盘点也过了，还要不要启动？首长，听你一句话，您有没有下决心挺过去，能不能有这个雄心把按预计开工日生产的模式做成？还要不要坚持？若您都不要，我也就不再浪费自己了！
首:預計开工日確定要執行，先將執行方案給我。
我:我还没下决心哩，要做的话，这就是JSM的头等大事，其余都是锁事！哪怕出货那边吵吵翻天！
我在O盘建了份文件夹＂预计开工日生产模式＂，现在放了份文件进去，名叫＂预计天数设定探讨1例＂，配备了七幅来说明，请您看看。
这是6/14才Key的新单，是2201-20160613019-00客户DFWFAAWF7月13号交期的订单，是经过维护之后才生成的最新资料。最简单的752阳黑无标花鼓8000pcs，系统给出的预计工作天数却需要20天。我们都明白，10个工作天就很够了。
这就太水了，系统产生的天数，与实际所需要的天数，差以倍计！结果就是整个模式都走不下去。
以锻造线为例，在以从以预交日生产模式改为预计开工日生产模式之初，锻造线的开工日未完最是13万多一点，中间经过了我们往前赶，又对三大基本数据进行了批量式的维护，到了7月4日的今天，这个量是21万多，订单量没有怎样增加，未完量却越剩越多了！
——这就说明我们对品号的三大基本数据之修正没有起到应有的效果，必须要重来！
如果真能依照现在这些预计开工日走，采购还得大量进货，现场单位要拼命加班赶货，成品库会爆满！
——这样一来我们是不可能赶上预计开工日，因为未完量是产能的十倍！
这么大的未完量，根本不可能按照预计开工日期走！只能选择性生产。
所以要重新维护品号的三大基本设定，大大压缩中间太水的天数，让天数实际一些，再扩大批量。
不是简单地修改，绝对不能越改越错，其中还有很多疑难必须要照顾到。
比如双休制的行事历，与实际在大部分为‘七休一’的现状不符，如何定位有必要再议。
比如忽略了的天数：阶层的每一次升阶之间，和途程的每一加工工序跳级之间，系统都会自动占据1天，阶层越高，工序越多，这种天数就越多，超过10天的单号很多。
如何改变途程中跳级之间，系统所自动占据那1天的设置，也就是说，途程单中的每一步工序，都要固定占据2天，如图6，哪怕在单头上已经限制了7号开工当天完工，但在单身的途程上还是要用4天！
单头根本就限制不了单身的时间。
目前我还没有掌握那种修改途程单身天数设定的技术——是否将天数改为小时数去设定就可以规避这种状况呢？还待探讨。
比如夜班的因素是否考量进去了，夜班产量也不小。
比如特急单！在ERP的基本设置中，目前还找不到‘急料’单与普通单据在设置上的区别。
总之，我们ERP的基本资料错漏百出，必须要有一个兢兢业业的真懂的能坚持得住立场的人去细致地修复。如果再由一知半解的人去擅改，还不如大家都视而不见，不去动它们。
时2016年7月4日星期一
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我熬夜。在写些什么？一步步，一宗宗，其实归纳起来，就是为人作嫁SOP。
铝条收料SOP：收货人根据《地磅作业SOP》操作。
收货人依据厂商送货单（QB8101）向采购索要采购单（PB7401），核对采购单号、数量和规格无误后再点数，否则拒收并向物料组主管报告，由物料组主管与采购协商提出解决方案。
要求来料定容定量，摆放整齐，每单只能有一个尾数，定量的作抽检尾数点数，与厂商的送货人员当面点清楚，要求百分之百准确，再签收送货单。物料组主管将铝条的定容定量、储位资料等基本信息新增到相关表单中。
由厂商填写品质识别卡并挂在铝条上，物料组收货人确认之后，负责找叉车司机将铝条移到暂放区，等品检合格后半小时内须入库。
料帐员以进货单QB8101为凭证，在ERP系统入库。物料员将铝条按品号移入规划好的储位，按照MB7503《仓库管理程序》进行铝条的在库管理，做到防尘、防盗、防散乱，不得乱摆乱放，保持料帐合一。
物料员按5143或520单别的派工途程单，依预计开工日供料，做到先进先出，数量精准，规格无误，与现场物料接收人员当面清点，并在派工途程单上签名备注日期时间确认，再将单据交给料帐员入系统。
物料员要做好随时保证铝条实际存量与系统存量相吻合，每天下班前核对料账，每周做巡回盘点，每月月底盘点所有铝条，并列出损益项目，用《料账差异调整申请单》走调账程序。
物料员做好铝条存放区的门禁管制，将铝条存放区纳入保安重点巡视区域，并挂卡记录，发现违反乱入者立即提报。物料组主管负责监管指导物料员的单据、料账状况，物管课主管对铝条管理的人力、场地、设施、用具、办法、标准等负责，**M成本中心抽查铝条的料帐合一情况及SOP执行状况。
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