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2012年2月27日，星期日，阴冷（续上页）。从文字的角度阐述我的人人有责。
◆我还要说，生管你们绝对不是智脑，你们不是万能的。业务，行销，采购，托外，物管，出货运输，科长们组长们班长们，我敢说你们中间没有一个是万能的人，也没有一个是能够搬山的人。
◣我也要自问一问:生管有必要成为业务员的拦路虎吗？较什么劲，逞什么能？
◣交期只在业务，生管有必要当交期的三座大山么？你们卡在那里，那是在为谁得罪人呵哈？
◣交期本是业务向客户争取的，不是厂务在向业务争取，拍板的是他，挨砖的就不该是生管，对不对？
D）.要理清纷繁复杂的责任归属，须还我本来，找出根本，就像那篇“沉舟拆字2”中所分析的一样，先把那几个字弄清楚了，再谈管理。
◣还我本来，责任就变得简单明白。生管只负责安排生产，备料是采购托外的事，业务只需向成品组要货，成品出货组只需要追装配完单，装配只需向物管要料，物管向上工程制造部要半成品，向采购托外要外来品，托外会向制造部要单阶以前的待委外加工件，而制造部的产出，是生管的排程和单据。
◣后工种就是顾客，你只须对后一环节工作负责，也只要求前一环节工程对你负责，别的责任你都不必担负。人人都不必把手伸得太长，上下工程的责任，就在你触手可及处，谁也没有必要隔一环去要求什么，就这么简单。
◣人人的后一环都有人在伸手，想懈怠都不行。满足后一环就是他的责任，他要满足后一环，就得主动向前一环做要求。人人都被催，就人人都得催，对前一环的要求就是管理，对后一环的满足就是功劳。就是这么简单，可现实中却弄得那么复杂！
◣理清了理顺了，就很简单，乱了，就很复杂，越乱越复杂，越复杂就越乱。理清环节就这么重要。
◣一环扣一环，第九环能扣上第七环吗，能扣上第十二环吗？在链条上不可能，但在企业的责任流程中却很常见。扣错帽子打错棍子敲乱了拍子的事，屡见不鲜。管理的水平，就在于是把责任的链条做好，不仅每条链条能顺畅，还不能相互打丝搅。纠缠不清，是链条的大忌，也是责任划分的大忌。
◣脱节是责任链条的另一大忌。一节脱，则链不成条。这在实物中是一眼就看得出来，但在责任的划分中，却是处处脱节的，并没有相琏起来。比如台资企业，特别是上市公司，习惯以课为单位独立核算盈亏损益，无意之间就把各课划分成了丰田的说的割离了的小岛，跨课的各个相承的组别间，就没有怎样链接起来。上一个工程组不必直接对下工程组负责，下一个工程组也不直接向上一个工程组直接提要求，而是等待物料员或周转人员的收验供给，有问题了也是由组长上报本课课长，课长报给副理，副理知会经理厂长后，再要生管却找另一课的课长要求那一组的组长去排解……本来可以两个组长直接对话很快就能解决的，偏偏绕一大圈，资讯层层加减，滑腔走板变样不说，浪费的是大把时间，而每人每小时的产值，可是有两百上下的，因为相差一两小时造成损失过万的案子可不鲜见呀。
◣解决的办法我早就有腹案：就是要同一条链条上的，就得扣起来，得有一节交叉和铆合，责任不脱节，链条不滑链——做法就是：每一位正组长，同时也是前一环工程组的副组长，兼顾两组，责任有主有次，都是同一人的责任。组这样，班也能这样，各课更可以如此，这不就环环相扣了吗？还不会乱扣，也不会扣错。
▲保时间保数量保品质，全员参与，这就是全面激发理论在实施。也是“后浪赶前浪的‘浪打浪’模式”（参见本册日记的第176页；参见《情舟记》第二卷之第026篇）。我也只有在这里，才写出了早就思谋了出来的腹案！
▲从人人无责任，或者说是责任不明确，回归到人人有责，全员交期管理+全员品质管理+全员数量管理若再+全员薪资管理，通过责任管理就能一一实现，前一环与后一环一主一次，相互管理，就能全面激发出效益来。
▲不多说了，我一直以为很重要很重要，别人却当成屁都不是。所以我才会过这样的日子。
PS：恭喜你增长到十八票，为作者作出的贡献更大了，凡是受惠的作者都会感谢你。只因交流太少，纵使相逢不相识，就是我和你，也是我们更多的书迷。我们是为了书，不是为了书迷而来的，这有多少区别，我们这些只爱书的人，都懒得去算计。
2012年2月27日，星期日，阴冷（续上页）。从文字的角度阐述我的人人有责。
◆我还要说，生管你们绝对不是智脑，你们不是万能的。业务，行销，采购，托外，物管，出货运输，科长们组长们班长们，我敢说你们中间没有一个是万能的人，也没有一个是能够搬山的人。
◣我也要自问一问:生管有必要成为业务员的拦路虎吗？较什么劲，逞什么能？
◣交期只在业务，生管有必要当交期的三座大山么？你们卡在那里，那是在为谁得罪人呵哈？
◣交期本是业务向客户争取的，不是厂务在向业务争取，拍板的是他，挨砖的就不该是生管，对不对？
D）.要理清纷繁复杂的责任归属，须还我本来，找出根本，就像那篇“沉舟拆字2”中所分析的一样，先把那几个字弄清楚了，再谈管理。
◣还我本来，责任就变得简单明白。生管只负责安排生产，备料是采购托外的事，业务只需向成品组要货，成品出货组只需要追装配完单，装配只需向物管要料，物管向上工程制造部要半成品，向采购托外要外来品，托外会向制造部要单阶以前的待委外加工件，而制造部的产出，是生管的排程和单据。
◣后工种就是顾客，你只须对后一环节工作负责，也只要求前一环节工程对你负责，别的责任你都不必担负。人人都不必把手伸得太长，上下工程的责任，就在你触手可及处，谁也没有必要隔一环去要求什么，就这么简单。
◣人人的后一环都有人在伸手，想懈怠都不行。满足后一环就是他的责任，他要满足后一环，就得主动向前一环做要求。人人都被催，就人人都得催，对前一环的要求就是管理，对后一环的满足就是功劳。就是这么简单，可现实中却弄得那么复杂！
◣理清了理顺了，就很简单，乱了，就很复杂，越乱越复杂，越复杂就越乱。理清环节就这么重要。
◣一环扣一环，第九环能扣上第七环吗，能扣上第十二环吗？在链条上不可能，但在企业的责任流程中却很常见。扣错帽子打错棍子敲乱了拍子的事，屡见不鲜。管理的水平，就在于是把责任的链条做好，不仅每条链条能顺畅，还不能相互打丝搅。纠缠不清，是链条的大忌，也是责任划分的大忌。
◣脱节是责任链条的另一大忌。一节脱，则链不成条。这在实物中是一眼就看得出来，但在责任的划分中，却是处处脱节的，并没有相琏起来。比如台资企业，特别是上市公司，习惯以课为单位独立核算盈亏损益，无意之间就把各课划分成了丰田的说的割离了的小岛，跨课的各个相承的组别间，就没有怎样链接起来。上一个工程组不必直接对下工程组负责，下一个工程组也不直接向上一个工程组直接提要求，而是等待物料员或周转人员的收验供给，有问题了也是由组长上报本课课长，课长报给副理，副理知会经理厂长后，再要生管却找另一课的课长要求那一组的组长去排解……本来可以两个组长直接对话很快就能解决的，偏偏绕一大圈，资讯层层加减，滑腔走板变样不说，浪费的是大把时间，而每人每小时的产值，可是有两百上下的，因为相差一两小时造成损失过万的案子可不鲜见呀。
◣解决的办法我早就有腹案：就是要同一条链条上的，就得扣起来，得有一节交叉和铆合，责任不脱节，链条不滑链——做法就是：每一位正组长，同时也是前一环工程组的副组长，兼顾两组，责任有主有次，都是同一人的责任。组这样，班也能这样，各课更可以如此，这不就环环相扣了吗？还不会乱扣，也不会扣错。
▲保时间保数量保品质，全员参与，这就是全面激发理论在实施。也是“后浪赶前浪的‘浪打浪’模式”（参见本册日记的第176页；参见《情舟记》第二卷之第026篇）。我也只有在这里，才写出了早就思谋了出来的腹案！
▲从人人无责任，或者说是责任不明确，回归到人人有责，全员交期管理+全员品质管理+全员数量管理若再+全员薪资管理，通过责任管理就能一一实现，前一环与后一环一主一次，相互管理，就能全面激发出效益来。
▲不多说了，我一直以为很重要很重要，别人却当成屁都不是。所以我才会过这样的日子。
PS：恭喜你增长到十八票，为作者作出的贡献更大了，凡是受惠的作者都会感谢你。只因交流太少，纵使相逢不相识，就是我和你，也是我们更多的书迷。我们是为了书，不是为了书迷而来的，这有多少区别，我们这些只爱书的人，都懒得去算计。